Feuer im Keller – Intro

Wir Menschen haben eine außerordentliche Fähigkeit: Wir können verdrängen. Und wir können hoffen. Dies ist eine ganz wunderbare Eigenschaft, da sie uns in die Lage versetzt, nicht bei jedem leichtesten Windhauch sofort die Fenster zu verbarrikadieren und den Notstand auszurufen. Jedoch hat diese Befähigung auch ihre Schattenseiten. Aus „Augen zu, hoffen, weitermachen“ wird in manchen Fällen Leichtsinn, der Unternehmen ihre Überlebensfähigkeit und Mitarbeitern den Arbeitsplatz rauben kann. Verstärkt wird dies durch einen in der Gesellschaft latent vorhanden Machismo, der dem (Über)Mutigen huldigt und den Vorsichtigen verlacht.

Gehe ich ins persönliche Gespräch mit meinen Mandanten, Kollegen und Mitarbeitern, lässt sich jedoch ein Phänomen sehr schnell beobachten, wenn man nur ein wenig an der Oberfläche kratzt. Nur 2 oder 3 Fragen reichen aus, um nicht wenige meiner Gesprächspartner – mögen sie nun Mitarbeiter oder Unternehmenslenker sein – ins Grübeln und dazu zu bringen, ihre emotionalen Hosen runterzulassen. Aus dem Brustton der Überzeugung wird schnell ein schmallippiges Zögern und die Frage, ob ich denn nun auch die Krise kommen sähe, von denen alle hinter vorgehaltener Hand zu wispern begännen.

Nun habe ich keine Kristallkugel und bezweifle, dass es diese gibt. Und ich bezweifle, dass wir diese überhaupt benötigen. Viele raunen von Krise, und erste Rauschwaden in Form fallender Indizes künden auch vom aufkommenden Feuer. Deutlich lässt sich Brandgeruch vernehmen, doch noch zögern wir, diesen zu akzeptieren. Luxusprobleme sind uns Surrogat, beherrschen die Szenerie, hindern uns bisweilen daran, uns auf das zu fokussieren, was wirklich nötig wäre.

Auch ist ein weltweit relevanter, politischer Führer nicht am Horizont auszumachen. Ganz im Gegenteil. Die unsäglichen Herren aus Washington, London, Warschau, Budapest, Sao Paolo und Teheran geben ein bestenfalls irritierendes Bild ab. Hoffnungsstiftung: 6. Setzen! Wenn also Hoffnungsstiftung ausfällt, erste Rauchschwaden der Krise unsere Sinne reizen und zudem wertgeschätzte Kollegen sich eindeutig äußern: Was hält uns davon ab, von einer aufkommenden, veritablen Krise auszugehen?

Dies hätte einen ganz wunderbaren Vorteil. Gingen wir für den Moment von einer Krise aus – noch keine lebensbedrohliche! – dann könnten wir uns jetzt in Ruhe hinsetzen (Stop-Think-Act), um morgen gewappnet zu sein. Wir könnten uns – erneut: ganz in Ruhe – überlegen, ob, in welcher Form und in welchem Maße uns die Krise treffen würde. Krise ist nun mal nicht gleich Krise. Es macht schon einen Unterschied, ob in der kroatischen Adria ein Maestral oder eine Bora dahergepfiffen kommt, ob ich mich gerade im nördlichen oder südlichen Windschatten einer Insel befinde und in welcher Verfassung meine Segelmannschaft ist. Nicht anders im Unternehmen: Sind meine Mitarbeiter, meine Kollegen oder meine Vorgesetzten schlechtwetterfest oder kennen sie seglerisch nur den Wannsee bei 2 Windstärken? Bin ich exportabhängig oder reicht mir die Binnennachfrage?

All diese Fragen müssen in Ruhe durchdacht werden. Es gilt zu antizipieren und – seglerisch gesprochen – das Schiff zu klarieren und auf den Sturm vorzubereiten. Sollte das schlechte Wetter sich verziehen und all die Vorbereitungen sich als unnotwendig erwiesen haben, stellt dies dennoch keine unnotwendig verbrauchte Lebensenergie dar. Jeder Segler weiß, wie wunderbar ein aufgeräumtes Schiff das Auge und das Herz erfreut; jeder Unternehmer und Manager weiß, wieviel weniger Ballast ein aufgeräumtes Unternehmen mit sich rumschleppen muß und so ein deutliches Plus an Geschwindigkeit und Leistung zu erreichen imstande ist.

Diese Punkte in Ruhe zu durchdenken, bedeutet jedoch aber nicht, daß man sich jetzt erst einmal einen Tee kochen könnte. Besonnenheit in Ehren, doch bedarf es auch eines gewissen Maß an Äktschn. Und eines klar strukturierten Betrachtungsschemas. Sonst verfällt man in stunden- und tagelange, wenig strukturierte Dauermeetings, die letztendlich nur das Gefühl verstärken, daß man nichts erreicht hätte und sich zudem nicht für die Krise ausreichend gewappnet fühlt.

Hat man dieses Grid nicht zur Hand, wird man letztendlich wenig bis nichts unternehmen und tetanisch verharren, bis die Welle über einem zusammenschlägt.

Dies gilt es zu verhindern. Rechtzeitig. Nicht panikartige Kosten- und Mitarbeiterreduktionsprogramme sind das Gebot der Stunde. Es gilt, Ballast über Bord zu werfen. In Einzelfällen mag dies auch den ein oder anderen Menschen treffen, aber zuvor haben wir einen Riesenstrauß an Möglichkeiten, die es zu nutzen gilt.

Ich bin Vertriebler, Verkäufer mit Herzblut und Verstand. Daher will ich mich auf das konzentrieren, wovon ich etwas verstehe. Hier kann ich Wucht und Wirkung für meine Mandanten, für die Unternehmen, die ich unterstütze, entfalten. Lassen Sie mich daher in den nächsten Wochen einen Blick auf den Vertrieb als Schlüsselerfolgsfaktor in der Krise werfen.

 

Thematischer Ausblick: Was sind die Schlüsselerfolgsfaktoren des Vertriebs in der Krise?

  • Vertriebsmitarbeiter
  • Kunden
  • Produkte
  • Prozesse
  • Schnittstellen
  • Unternehmenssprache
  • Spielregeln

Das Ziel dieser Artikelserie wird sein, Ihnen die notwendigen Analysetools an die Hand zu geben, die Sie brauchen, um den aktuellen Status quo in Ihrem Unternehmen zu beleuchten. Darüber hinaus werde ich anhand von Praxisbeispielen verdeutlichen, wie eine Lösung beziehungsweise Umsetzung exemplarisch aussehen könnte.

Share       ––––

Share on facebook
Share on twitter
Share on google
Share on linkedin
Share on xing
Share on print
Share on email

kontakt aufnehmen

Besuchen Sie uns:

Thorenbergstrasse 5, CH-6014 Luzern

Unser Kontaktformular

Füllen Sie bitte die entsprechenden Felder mit Ihren Kontaktdaten aus und stellen Sie uns gerne Ihre Fragen!

Rufen Sie an:

Rufen Sie uns gerne einfach an +41 76 797 66 71 oder +49 177 56 11 940

Greta Andreas

Tel.: +49 172 870 9440
e-mail: info@goldengap.de